(Dansk)
.
Kundelogin
Få vores nyhedsbrev

Modtag aktuelle nyheder og vigtig viden om Workforce Management ca. en gang om måneden

DLG høster kontante fordele ved HR-digitalisering

Danmarks niendestørste virksomhed målt på omsætning, grovvareselskabet DLG, har i flere år haft fokus på en ambitiøs optimeringsstrategi, og her har HR spillet en central rolle

For at vride et større overskud ud af en omsætning på små 60 mia. kr. har selskabet digitaliseret arbejdsgangene, og det har givet kontante fordele.

Det var som at lande i en tidsboble, da DLG’s HR-afdeling for syv år siden begyndte at gennemgå tidsregistreringen for virksomhedens 7600 medarbejdere: Mere end 700 medarbejdere i Danmark var aldrig nået til hulkortet, men registrerede deres arbejdstid på papirlapper. Og da man dykkede ned i processen, blev det værre endnu. Papirlappen røg først til en lokal sekretær, der kontrollerede den. Dernæst blev sedlen sendt videre til lønkontoret til endnu et tjek, hvor registreringen i lønsystemet fandt sted, inden den endelige lønkørsel.

”Det var en fantastisk tung og ineffektiv arbejdsgang, og de mange overleveringer øgede ovenikøbet risikoen for fejl. Vi havde åbenlyst brug for både at forenkle og digitalisere, og i 2008 sprang vi hulkortet over og gik direkte over til elektronisk tidsregistrering med ProMark,” fortæller koncerndirektør i DLG for Organisation & Strategi, Maria Kofod Larsen, der har ansvar for HR-området såvel som kommunikation og marketing i hele koncernen.

”Siden da har vi arbejdet målrettet med at optimere alle vores arbejdsgange og forenkle processerne. Det gør det mere smidigt, og det har vist sig at have store fordele for både ledere og medarbejdere. Bortset fra de åbenlyse fordele for ledere i at kunne få adgang til detaljerede data, har medarbejdertilfredsheden fået et enormt løft,” siger Maria Kofod Larsen.

 

FIRE GODE RÅD

Maria Kofod Larsen

fra Maria Kofod Larsen
Koncerndirektør for Organisation & Strategi i DLG

  1. Inddrag ledere og medarbejdere, så forandringer giver mening for den enkelte

  2. Gør det klart, hvorfor forandringen er en fordel for alle

  3. Brug selvbetjening, hvor det er muligt, så medarbejderne selv skal gøre mest muligt

  4. Vær åben over for alle involverede om mål og proces

Større medarbejdertillid

DLGDen større medarbejdertilfredshed er et direkte resultat af større åbenhed ved præcis og løbende registrering, påpeger Dorthe Søndergaard fra Mark Information.

”Den store forskel er, at medarbejderen går fra en situation helt uden indsigt i sin egen tidsregistrering, der ligger til grund for lønnen, til én med fuld gennemsigtighed for den enkelte.”

Maria Kofod Larsen er enig. Hun siger, at tilliden mellem leder og medarbejder er øget, fordi systemet er automatiseret, så lønnen går direkte til lønudbetalingen, hvis registreringerne ligger inden for de aftalte rammer. Kun afvigelser skal godkendes af lederen, og hun oplever stor begejstring hos medarbejderne.

”Medarbejderne har taget ejerskab af systemet. Når jeg har møder i de timelønnedes forening, er der løbende kommentarer og forslag til, hvordan lønrapporteringen kan forbedres fremover. Medarbejderne har et helt andet overblik over deres egne data,” siger koncerndirektøren.

Samtidig er der fordele for ledelsen forbundet med den elektroniske registrering.

”Sygefraværet er meget lavt i DLG, og det har ikke ændret sig, siden vi indførte ProMark. Men vi har fået et bedre overblik, så vi helt præcist ved, hvor vi skal sætte ind, hvis vi finder en tendens, som kræver en målrettet indsats hos vores medarbejdere. Det betyder, at der ikke længere bliver igangsat initiativer, som rammer bredt, men upræcist. Nu er det i stedet rettet mod de steder, hvor der er udfordringer,” siger Maria Kofod Larsen.

Øget effektivitet

DLGDorthe Søndergaard fra Mark Information understreger, at DLG’s erfaringer med øget effektivitet ikke er enestående.

”Mange virksomheder tager kvantespringet fra papirregistrering til digital registrering. DLG har udrullet digitaliseringen i faser. Først har man gjort det på hovedkontoret i moderselskabet, dernæst i resten af landet, hvorefter turen er kommet til datterselskaberne. Ved at benytte denne metode sikrer man, at succesen er i hus for én gruppe af medarbejdere, før næste fase af udrulningen,” siger Dorthe Søndergaard.

Fordelen er, at de ressourcer, der spares på unødig registrering og papirflytning, kan bruges på udvikling af medarbejderne.

”Det har været afgørende for os, at vi har kunnet frigøre store ressourcer, der tidligere blev brugt på kontrol, til at skabe værdi og udvikle medarbejderne. Tidligere skulle sekretærerne bruge tid på at sætte sig ind i overenskomsterne. Men i dag har vi en effektiv HR-administration centralt, der holder styr på et meget kompliceret område. Og deri ligger jo hele formålet med digitalisering – vi mindsker risikoen for fejl, letter arbejdsprocesserne og dermed skaber vi merværdi for organisationen,” siger Maria Kofod Larsen.

Inklusion skaber opbakning

DLG - ambitiøs optimeringsstrategi med Workforce ManagementDet betyder ikke, at forløbet har været uden udfordringer. Maria Kofod Larsen peger på vigtigheden i at få alle med i processen fra starten.

”For alle forandringsprocesser gælder det om at inddrage alle led i kæden, og det er særlig vigtigt i processer, hvor man altid har været vant til at gøre tingene på en bestemt måde, som det var tilfældet med tidsregistreringen,” fortæller DLG’s koncerndirektør.

”Det er ikke sikkert, at alle ledere i organisationen har ”set lyset” på samme måde som HR-afdelingen på hovedkontoret, og der var selvfølgelig bump undervejs. Men her gælder det, at jo bedre man er til at forklare, hvad den enkelte leder og medarbejder får ud af et nyt initiativ, desto større bliver succesen med at implementere det. Vi fandt det nødvendigt at gennemtænke hele processen fra start til slut,” siger Maria Kofod Larsen.

Det er en beskrivelse, som Dorthe Søndergaard fra Mark Information kan nikke genkendende til.

”Den største udfordring er altid change management-øvelsen. Her er inddragelse af medarbejderne en nødvendig forudsætning for succes. I modsat fald risikerer man at tabe nogle af medarbejderne i processen. Derfor er det vigtigt at få kommunikeret, at det ikke handler om kontrol, men om at medarbejderen får udbetalt den korrekte løn. Dét er jo medarbejdernes vigtigste fokuspunkt,” siger hun.

Lean – nu og i fremtiden

I DLG løste man udfordringen ved bl.a. at inddrage medarbejderne i fokusgrupper helt fra starten. De blev også bedt om at komme med forslag til forbedringer løbende, og dermed fik de ejerskab af processen og den endelige løsning. Det har haft stor betydning i den bredere proces i DLG-koncernen med at indføre lean produktion, hvor medarbejderne i forvejen aktivt arbejder med at optimere processer.

I dag mangler DLG kun chaufførerne i Danmark, før hele den timelønnede organisation er på ProMark.

Dorthe Søndergaard understreger, at man i DLG er nået utrolig langt på relativt få år.

”DLG er en meget dynamisk virksomhed, som løbende har opkøbt nye virksomheder, der skal integreres i koncernen. De nye virksomheder er ikke nødvendigvis på samme digitale niveau, som de andre selskaber i koncernen, og derfor vil der være et fortsat behov for nye udrulninger i de nye medlemmer af DLG-familien,” siger Dorthe Søndergaard.

DLG’s koncerndirektør for Organisation & Strategi understreger, at processen er blevet nemmere, efterhånden som man har fået erfaring med tidligere udrulninger og med at inddrage medarbejderne i lean-produktion inden for andre områder.

Men hun understreger, at koncernens medarbejderfokus ikke har ændret sig – og med god grund.

”Medarbejderne er centrale, hvis processerne skal optimeres. Når de bliver de inddraget, og når vi har deres ledere med, viser det sig ofte, at de selv har løsningerne,” siger Maria Kofod Larsen.

Tilbage